O SCRUM considera que não é possível escapar da mudança, da imprevisibilidade e da complexidade no desenvolvimento de produtos. A imprevisibilidade e complexidade joga por terra qualquer tentativa de planejamento a longo prazo. Cada sprint leva o produto mais próximo da visão, cada incremento avaliado quanto a seu valor para o negócio e ajustado para maximizá-lo.

É enorme o esforço de uma empresa para implantar o SCRUM, somente aquelas com muito boas razões vão se esforçar tanto. As razões podem ser custos de desenvolvimento do produto inaceitáveis, falta crônica de funcionalidades, falta de habilidade para entregar software com qualidade aceitável, clientes indo para a concorrência, desenvolvedores abandonando a empresa, ciclos de releases cada vez mais longos ou a inabilidade crescente da empresa para competir.

A empresa que se convence que SCRUM é um jeito melhor de desenvolver produtos vai enfrentar grandes mudanças e desafios para implementá-lo. Os principais são:

  • 20% da equipe vai sair da empresa. Muitas pessoas não aceitam ou não estão aptas a trabalhar com SCRUM.
  • Do terceiro ao nono mês da implantação serão muito difíceis. Os problemas existentes antes do SCRUM serão evidenciados e a solução deles será difícil.
  • Conflitos vão existir. Normalmente as empresas desencorajam o conflito. Com as mudanças, conflitos surgem e as pessoas não estão preparadas para lidar com isso.
  • O trabalho dos Gerentes de produto mudará e será mais difícil. Como Product Owners eles serão totalmente responsáveis pelo sucesso ou fracasso do produto. Se a alta direção quiser saber como anda o projeto, será o Product Owner que deverá informar. Não é mais a engenharia ou o Gerente de Projeto.
  • A Engenharia é responsável pela qualidade. É ela que deve encontrar formas de construir e entregar incrementos de software com qualidade. O ScrumMaster não deveria deixar reduzir a qualidade para aumentar a produtividade.
  • Políticas de recompensas devem ser mudadas. SCRUM trata de times heróicos, não heróis individuais. Bônus e incentivos devem ser atribuídos ao desempenho do time e não ao do indivíduo.
  • Os cargos irão mudar. Alguns desaparecerão, outros mudarão drasticamente. Os caminhos das Carreiras serão menos importantes que as contribuições para o time e para a empresa.
  • Os gerentes deixarão de comandar e passarão a servir. As responsabilidades dos gerentes continuam as mesmas, mas a forma como eles agem com a equipe muda. Deixa de ser por comandos e passa a ser por liderança e por retirar os impedimentos que atrapalham os times. Passam a serem lideres servidores.
  • 20% dos gerentes sairão. Muitos não se adaptam ou querem trabalhar nessa nova forma.
  • Mais pessoas não é a resposta. O foco deve ser em implementar o SCRUM o melhor possível, não adicionar mais pessoas. Adicionar mais gente para fazer mais trabalho não é a forma mais eficiente de produzir mais resultados.

Uma ressalva importante: NÃO MUDE O SCRUM. Ele não é um processo que possa ser modificado para se encaixar na empresa. As empresas mudam o scrum quando querem esconder os problemas que ele evidencia.

(baseado em The Enterprise and SCRUM – Ken Schwaber)